校长与愿景管理

作为学校工作的领头人，校长的有效领导毫无疑问会提高学校的工作质量，避免学校工作走弯路。但我们往往看到，有相当一部分校长整天忙忙碌碌，每每见到人总是开口一个“忙”字，在学校里时时事事处处、不分事情大小轻重，事必躬亲。但是，由于忙不到点子上，结果是劳苦而不功高。

　　譬如，笔者就听说过这样一个真实的例子：A校长为了打造名校，在全校启动了“名师培养工程”，要求年轻教师每年必须阅读N本教育专著，做N万字的读书笔记，发表N篇教育论文，展示N节示范课。为了使工作落到实处，A校长亲自深入课堂听课，检查青年教师的读书笔记。但是，实际情况却是，许多青年教师整天胆战心惊，惟恐自己哪一天被校长查处，工作疲于应付，而真正主动去学习、去发展自己的不多。那么，是什么原因让A校长领导无效，青年教师缺少主动性呢？

　　心理学大师马斯洛曾说：“杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的。”学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权。因此，组织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家达成共识。一名现代校长就必须学会用愿景管理学校。

　　办学不是短期行为，一所学校的兴盛往往要用几年甚至几十年的时间。搞教育，校长不能急功近利、急于求成。一校之长要高瞻远瞩，既要兼顾眼前利益，又要考虑学校的长远发展。无论在师资队伍建设、校风校貌建设方面，还是在管理水平的提高、学校特色建设方面，都必须有近期和远期打算，制定出具体而又明确的奋斗目标，带领师生员工为实现这个美好的愿景而努力奋斗。

    但是，建立共同愿景不能靠行政命令，不能靠规定，只能靠周而复始的宣传、沟通和分享。建立共同愿景，不是解决在管理层面上的某一具体问题，也不是一种形式性的东西，而是必须由各级管理者和全体教职员工全过程、全方位地将共同愿景贯彻落实在教育教学的各个方面、各个环节之中。建立共同愿景也不是一蹴而就的工程。它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。校长要善于把大家心灵深处共同的意愿挖掘出来，对特级教师、高级教师、优秀班主任等多年积累的教育教学经验进行凝练，把老师们的奉献精神、教学风格等凝练成学校文化，进一步构建学校的共同愿景。

　　愿景管理是把学校管理者的工作由监控下属变成与下属一道为共同的愿景去奋斗，让他们在学校的愿景旗帜下，依靠自己的智慧和对教育的执著，而不是依靠管理层的压力或众多的规章制度去完成工作；提倡每个人自我评估，而不是由外人来评估和控制。因此，在实际工作中，我们应注意以下几点：一是我们要帮助教师找到现实坐标，使其了解自己目前的教育教学水平，对自己有一个正确的评价；二是帮助教师制定发展目标，并注意远期目标、近期目标与学校愿景的结合；三是帮助教师确定个人发展规划，同时规定发展的起点要低，步子要小；四是帮助教师制定发展措施，进行自我评价。

    任何一个组织要实现长远的发展，仅仅靠制度约束和管理者的监督是不够的。组织成员认同了组织的目标和管理方式，形成了牢固的凝聚全体教职员工的智慧和力量的共同愿景，就会形成组织归属感和文化认同感。因此，一名成功的现代校长，就要做一个善于建立共同愿景的倡导者、管理者和实践者；要有教育理想、教育目标、教育实践，坚持教育创新；要站在理想与现实的结合点上去设计适合校情的共同愿景，并率领全体教职工在理论学习与实践反思中不断提升和完善共同愿景，让共同愿景之花在推进学校可持续发展的过程中结出丰硕的果实。